Das Betriebsklima beschreibt die Atmosphäre und die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb eines Unternehmens. Es umfasst die kollektiven Werte, Einstellungen, Verhaltensnormen und die allgemeine Stimmung am Arbeitsplatz. Salopp formuliert:
»Betriebsklima? Das ist das Bauchgefühl beim Weckerstellen am Sonntagabend.
Leider kann man kein Thermometer an das Betriebsklima halten – aber es gibt unterschiedliche Methoden, es zu »messen«. Dies reicht von sehr aufwändigen Mitarbeitendenbefragungen mit Tiefeninterviews bis hin zu einfachen Tools wie dem »Net Promoter Score« (NPS). Hierbei wird in regelmäßigen Abständen die simple Frage gestellt: »Würden Sie uns einem guten Freund oder Familienmitglied als Arbeitgeber empfehlen?« Aus den Antworten von 1 bis 10 wird mathematisch der NPS ermittelt:
In der Regel haben auch die Unternehmen ein sehr gutes Bauchgefühl für das Betriebsklima und kennen den Großteil der entscheidenden Probleme. Eine regelmäßige NPS-Umfrage und ein paar gute Gespräche mit Keyplayern im Unternehmen reichen meist schon aus für die wirklich wichtigen Erkenntnisse und die Identifikation der zentralen Handlungsfelder.
»Man muss den Leuten die Reibungshitze nur als Nestwärme verkaufen. Dann hören die Beschwerden schon auf. «
Egal, welche Methoden man wählt: Man muss sich den Ergebnissen stellen und sinnvolle Maßnahmen einleiten. »Jetzt gibt es jeden Tag auch ein veganes Gericht in der Kantine und die Duschen haben wir neu gefliest«, sind nette und wichtige Quick Wins. Doch dabei sollte es nicht bleiben. Auch das Umdeuten von Erkenntnissen im Stile von »Man muss die Reibungshitze nur als Nestwärme verkaufen« ist letztendlich kontraproduktiv. Ein gesundes Betriebsklima ist ein gemeinsames Ziel, von dem alle profitieren.
»Aber dafür gibt es doch die Vorgesetzten!«
Die (Fach-)Literatur hat es sich in letzter Zeit angewöhnt, die Vorgesetzen pauschal verantwortlich für das Betriebsklima zu machen. Vor allem für schlechtes. Und natürlich tragen Vorgesetze – als Informationsmultiplikatoren einerseits und Förderer anderseits – eine Mitverantwortung. Doch sollte man sich ganz offen fragen: Verfügen die Vorgesetzen im jeweiligen Unternehmen über die erforderlichen Informationen, Möglichkeiten und Zeit? Wissen sie eigentlich, was von ihnen erwartet wird? Im Zusammenhang der Verantwortung spiegelt sich hier zudem ein weiteres grundlegendes Problem wider: Wo ganz viele zuständig sind, da ist am Ende keiner wirklich verantwortlich.
»Warum nicht mal eine ganz ›neue‹ Herangehensweise?«
Bekanntermaßen ist die interne Kommunikation ein zentraler Erfolgsfaktor im Unternehmen. Das kann man für sich nutzen, indem aus einem Monolog ein Dialog wird und sich hieraus sinnvolle Maßnahmen zur Verbesserung des Betriebsklimas ergeben.
Von der Theorie in die Praxis übersetzt: Es gibt einen oder zwei Verantwortliche – gerne auch aus dem »C-Level« –, die den offenen Dialog führen mit ausgewählten Vertreterinnen und Vertretern aus dem Unternehmen: Azubis, Betriebsrat, Gleichstellungsbeauftragte, Produktion, Verwaltung, Vertrieb, Personalabteilung und weitere. Die breite Palette eben.
Zum Dialog gehört, ganz offen zu fragen: »Wo drückt der Schuh am meisten? Mit welchen Prioritäten? Was können wir zeitnah lösen? Was davon mittelfristig? Was braucht mehr Zeit und Ressourcen?« Und hierbei dann auch o en zu sagen, welche Mittel und zeitlichen Kapazitäten hierfür zur Verfügung stehen. Solch ein offener und konstruktiver Dialog bringt auch viel greifbarere Ergebnisse und Erkenntnisse als Multiple-Choice-Antworten oder schriftliche Aufsätze bei anonymen Befragungen.
Wenn man erst einmal damit begonnen hat, sich darüber zu unterhalten, welche Einflussfaktoren bzw. Stellschrauben es gibt, öffnet sich ein kleines Universum an Chancen und Möglichkeiten.